مشاكل الشركات وحلولها
تحفيز موظفيك بهذه البساطة! إنه كذلك! أنت الآن تعرف أسرار تحفيز موظفيك بفعالية. تذكّر، لا تعمل على تغيير عادات أو مواقف الأفراد، اعمل على تغيير الهيكل التنظيمي لتقليل مثبطات التحفيز وزيادة قدرات الموظفين على تحفيز قدراتهم الطبيعية. إن وجدت هذا الفصل مثيرا وممتعا، رجاء تشارك به مع أصدقائك.
شركات السيارات الصينية تواجه مشاكل يصعب حلها خلال 20 عاما إذا لم تتعاون مع الشركات الناضجة وشراء مركات عالمية
وبالتالي، ولدت شركة « خدمات أمازون ويب». واليوم، تدرّ « خدمات أمازون ويب» عائدات سنوية بقيمة تناهز 3 مليارات دولار. والدرس طبعاً هو أن «أمازون» لم تكتف بإيجاد حل لمشكلتها، بل اكتشفت «حلاً ناجحاً» سمح بنشوء فرص أعمال جديدة. 8 مستويات لحل المشاكل: ليس سهلاً أبداً استحداث ثقافة تقوم على تحيّن الفرص بدلاً من رصد المشاكل، مثلما هو الحال مع «أمازون». ولكن قد يفيد المرء أن يبدأ بتحديد إطار تحفيزي بسيط يدفع بالناس إلى التركيز على تقييم قدراتهم على حل المشاكل. وثمّة حلّ أفضل حتّى، يقضي بالبدء بمكافأتهم ما إن تظهر بوادر تحسّن لقدراتهم على حل المشاكل. على أي مستوى بإمكانك أن تحل المشاكل؟ + المستوى 0 - لا يرى المشكلة. + المستوى 1 – يرى المشكلة ويطرحها. + المستوى 2 – يرى المشكلة ويحددها بوضوح. + المستوى 3 – يرى المشكلة، ويحددها بوضوح، ويرصد سببها الأساسي. + المستوى 4 – يخطط مسبقاً لتحاشي المشكلة أو تجنّباً لتكرار مشاكل مشتقّة منها. + المستوى 5 – إيجاد حل عملي وقابل للاستدامة للمشكلة. + المستوى 6 – إيجاد حلّ ناجح للمشكلة (على سبيل المثال حلّ يسمح بادّخار مبالغ تزيد عن تكلفة المشروع، أو يفسح المجال أمام إنجازات أخرى).
- التطور التكنولوجي المستمر يتسبب في نقص بأصحاب المهارات التقنية المطلوبة، ومن الصعب دائمًا إيجاد الموظفين الذين يواكبون تغير العالم والمهارات. - بمعنى آخر، عندما توظف الشركة شخصًا يملك المهارة "أ" يجب أن تتأكد من قدرته على التكيف في المستقبل مع متطلبات المهارة "ب" و"ت" واكتسابهما.
قدّر الأعمال المتميزة. إذا تحلى الموظف بروح المبادرة، وتجاوز التوقّعات للأفضل، وأدّا عملا مميزا وبارزا، دعه يعلم بأنّك تقدّر مساهمته. شجّع الموظفين. التربيت على ظهور الموظفين في الوقت المناسب له أثر ملحوظ على زيادة الإنتاجية. أشر لإنجازات الموظف، ليس فقط في وقت مراجعة الأداء، إنما حال حدوثها. احذر أن تقوم بهذه الأمور: استعمال حيل قصيرة الأمد. حيلة "موظف الشهر" قد تكون خطرة. إن كان لديك 50 موظفا، يمكنك أن تقدّر كل واحد منهم بالترتيب لقيامه بعمل بارز، لكن بعد سنة أو نحوها، لن يهتم أحد بذلك. من الناحية الأخرى، إن كان لديك 50 موظفا ونفس الأربعة أو الخمسة يتناوبون الفوز، سيكون لديك بلا شك بعض المشاكل، منها اتهامك بالمحسوبية. البدء باجتماعات عديمة الفائدة. استغلّ التقنية باستعمال الإنترانت أو المذكرات التوضيحية لتوزيع وإيصال المعلومات المهمة على موظفيك، بدلا من مقاطعة إنتاجيتهم باجتماع آخر. التسامح مع الأداء الأقل من متوسط. إن كنت تتوقع من موظفيك تقديم أداء معينا، عليك أن تضع هذه الأهداف موضع التنفيذ من قبل الجميع. لا تسمح لموظفيك بتصيد أخطاء الآخرين. اجعل كلّ شخص مسؤولا عن مهماته ومسؤولياته.
ففي الشركات المساهمة يعهد أصحاب رؤوس الأموال إلى المديرين بتولي مهام إدارة أموالهم وتحقيق زيادة في ثروة أولئك الملاك. ومع هذا، ونتيجة لاعتبارات سلوكية ، فإن المديرين سوف يعملون على تحقيق مصالحهم أنفسهم أولاً قبل تحقيق مصالح أصحاب رؤوس الأموال وربما قد يعمد المديرون إلى تحقيق مصالحهم والانتفاع من رؤوس الأموال وبالتالي إنقاص ثروة أصحابها. ولو كان الأمر كذلك لما نجحت المنشآت التي تأخذ شكل الشركات المساهمة وتوقفت عند شركات الأشخاص. ولكن لاعتبارات اقتصادية تلقائية واعتبارات تشريعية تتوقف على ظروف كل بلد فإنه لابد من اتخاذ كافة التدابير التي تجعل المديرين يحققون مصالح أصحاب رؤوس الأموال ومصالحهم في ذات الوقت ، وسوف نتناول في لاحقا آليات تحقيق مراقبة فعالة على أداء المديرين الأمر الذي يجعلهم مرتبطين ببقاء الشركة. آليات المراقبة في الشركات المساهمة: إذا كانت مشاكل الوكالة قائمة في الشركات المساهمة بما يؤدي إلى أن المديرين سوف يميلون نحو تحقيق منافعهم الشخصية ، وربما تحقيق ثروات على حساب أصحاب رؤوس الأموال ، فلماذا نجحت الشركات المساهمة وظلت هي البديل الأفضل لمنشآت الأعمال المعاصرة ؟ لقد قدم العديد من المؤلفين إجابات نظرية وأدلة واقعية على نجاح نظم المراقبة في الشركات المساهمة ، ولكن التطبيق العملى اثبت المزيد من الحاجة لاليات المراقبة المستمرة, الأمر الذي أدى إلى نجاح الشركات واستمرارها ونموها ، ومن آليات نظم المراقبة التي تكفل انضباط عمل الإدارة وتوجيه ذلك العمل نحو تحقيق مصالح أصحاب رؤوس الأموال ما يلي: القيود المفروضة على المؤسسين تبدأ فكرة الشركة المساهمة من المؤسسين ، والمؤسس هنا هو مساهم اشترك في تأسيس الشركة من أول خطواتها ، بعكس المساهم العادي من المكتتبين أو المستثمرين الذي يطرح عليه الأسهم بآليات معينة ينظمها نظام الشركات ويقرر الاكتتاب فيها ، وبنص المادة (54) من نظام الشركات فإنه يعتبر كل من وقع علي عقد الشركة أو على طلب الترخيص بتأسيسها أو قدم حصة عينية أو اشترك اشتراكا فعليا في التأسيس ، يعتبر مؤسسا.
إنتاجية الشركات الخاصة في منطقة الشرق الأوسط وشمال أفريقيا تتراجع بشكل مطرد منذ انطلاق انتفاضات ما يسمى "الربيع العربي" عام 2011، وسيطرة حالة الاضطراب السياسي على دول المنطقة. المصدر: محمد زين- إرم نيوز تراجعت إنتاجية الشركات الخاصة في منطقة الشرق الأوسط وشمال أفريقيا، بشكل مطرد خلال السنوات الأخيرة؛ ما أدى إلى خفض قدرتها على المنافسة مع الشركات في أجزاء أخرى من العالم. وتعود أسباب هذا التراجع إلى الاضطرابات السياسية التي تعاني منها دول المنطقة منذ انطلاق انتفاضات ما يسمى الربيع العربي عام 2011، إذ زادت هذه الاضطرابات، الوضع تعقيدًا بالنسبة لكل من يحاول فتح أعمال تجارية جديدة. وقدمت مجلة "فوربس" الأمريكية، بعض الحلول المقترح للشركات استنادًا إلى استطلاع شاركت فيه أكثر من 6000 شركة في 8 بلدان متوسطة الدخل في جميع أنحاء المنطقة، هي: جيبوتي، ومصر، والأردن، ولبنان، والمغرب، وتونس، والضفة الغربية وقطاع غزة، واليمن. بالاشتراك مع البنك الأوروبي للإنشاء والتعمير، وبنك الاستثمار الأوروبي والبنك الدولي. ومن خلال النتائج، يظهر أن كل هذه البلدان تواجه تحديات جمة، ولكن الاستطلاع حدد 4 قضايا رئيسة، قال إنها هي السبب في تحجيم الشركات في هذه الأسواق.
- مشاكل الشركات وحلولها
- الامير بندر بن محمد بن عبدالعزيز ويكيبيديا
- كيف حوّلت «أمازون» مشكلة إلى ثروة
- الشركات المساهمة … ملكيتها وأهميتها وأنظمتها ومشاكلها !! - :: Flying Way ::
عادة ما يشار إلى أصحاب العمل كسبب في ارتفاع معدل دوران العمالة، فالقوى العاملة هذه الأيام - خاصة من جيل الألفية- أصبحت تعرف بعدم استقرارها وميلها للتنقل الوظيفي وارتفاع توقعاتها بشكل كبير. في الوقع، هناك 38% من الموظفين في آسيا يبحثون بنشاط عن وظائف جديدة، بينما هناك 42% غيرهم منفتحون على فكرة الوظيفة الجديدة، أما في أوروبا وأمريكا فإن الموظفين الباحثين عن فرص عمل جديدة يشكلون 60% من القوى العاملة، وذلك بحسب بيانات شركة التوظيف العالمية "هايز". وبحسب المدير العام لـ"هايز" في آسيا "ريتشارد إيردلي"، يجب على أرباب العمل النظر في مواضع الخطأ التي يقعون فيها، والبحث عن طريقة للتكيف مع الطبيعة المتغيرة للقوى العاملة. وأضاف في مقابلة مع "سي إن بي سي": إنها طبيعة العصر الحالي، وإذا لم يتغير أصحاب العمل، فهم يعلمون أن الموظفين سيبدأون البحث عن وظائف في أماكن أخرى. ومن بين الأسباب التي يتعلل بها الموظفون الذي يتطلعون حاليًا للانتقال إلى أماكن أخرى هي، الرواتب والاستحقاقات المالية، التطور الوظيفي، البحث عن مغامرات وظيفية جديدة، ورغم أن أرباب العمل يمكنهم تلبية هذه الطلبات، إلا أن هناك ثلاثة عيوب شائعة تعيقها.
موظف عامل مقابل موظف متحمّس للعمل المشكلة أنّ المزايا والعطلة والراتب هي مقابل لخدمة الموظف، وليست لتحفيزه. الشركة تقدم هذه المزايا لكي تجذب وتبقي العمّال الموهوبين. ألق نظرة على أيّ شركة وستجد أنّ هذا النوع من المقابل لخدمة الموظف أصبح قياسيا في الوقت الحاضر. لذلك، فهي لا تحفّز الموظفين. في الحقيقة، حوالي 50 بالمائة من الموظفين يبذلون من الجهد ما يكفي فقط للحفاظ على وظائفهم. من الواضح، أن "عمل ما يجب القيام به للنجاة فقط" ليس ما تريده من موظفيك. إذا، إن كانت هذه المزايا وأيام العطلات الممنوحة من الشركة لموظفيها لا تحفزهم! فما العمل؟ موظفون بتحفيز غير محدود الفرص بالنسبة لمؤسستك، هي أن يكون لديك أناس جيدون يعملون في مؤسستك. يريدون أن يدفع لهم بشكل عادل، ويعرفون ما تفكّر به بخصوص عملهم، ويعرفون موقعهم الحالي وما يمكنهم عمله للترقّي والوصول لمواقع أعلى. وما يهمك هو أن تراهم يعملون بأقصى ما يمكنهم. لكن قبل أن تتعلّم كيف تقوم بهذا، عليك أولا الإجابة على هذا السؤال: لكي تحفّز موظفيك، هل تغيّر الموظف أو تغيّر التنظيم الذي يعمل فيه؟ الجواب الصحيح هو: تغيير التنظيم هو ما يجب القيام به. لأن تغيير الأفراد يأخذ الكثير من الوقت والجهد ولا يفيد الموظفين الآخرين.
